Уйти и вернуться

Для начала надо просто внимательно шефа послушать и понять, что к чему… — Вы, наверное, думаете, что у нас тут такого произошло, что мы начали всякие экстравагантные идеи сотрудникам предлагать? Так это вовсе не секрет. Для вас, по крайней мере. Так что садитесь поудобнее и слушайте.

Рассказ шефа действительно оказался очень интересным.

— Для вас, Олег, я уверен, не секрет, что является главной проблемой нашей фирмы. Так вот, я вам скажу: требуется резкое увеличение объёма выходного продукта. При сохранении принятых у нас сроков изготовления и уровня качества.

— Но сокращение сроков изготовления и повышение качества вас тоже устроит? — невинным голосом спросил Олег.

— Само собой! Не спрашивайте о том, что и так знаете! — раздражённо ответил начальник отдела.

— А я, если не возражаете, продолжу! Или у вас ещё вопросы есть?

— Только один. До сих пор мне казалось, что самое трудное, — это набрать портфель заказов. А их выполнение, мол, — это дело гораздо более простое. А тут, получается, совсем наоборот.

Шеф вздохнул:

— То, что вы сейчас сформулировали, — это типичная либеральная концепция. Вот на ней мы и споткнулись. Чуть по миру всех не пустили местные эффективные менеджеры… — Понимаете, тот генеральный директор, который был у нас ещё три года назад, сумел сохранить проектные и производственные мощности в лихие годы перестройки и постперестройки. И в экономических вопросах он был отнюдь не нулём, потому что при первом техническом образовании имел второе экономическое.

Но люди, к сожалению, не вечны. Старый Генеральный буквально сгорел на рабочем месте. Получил инфаркт, когда сроки выполнения очень важного заказа оказались сорваны. В результате чего фирме грозила огромная неустойка… — Срыв, как мы теперь понимаем, оказался не случайным. Просто при заключении новых договоров были, мягко говоря, слабо учтены возможности предприятия. Говоря повседневным языком — набрали так много заказов, что просто не смогла их выполнить. Но виноватым попытались сделать тех, кто эти самые заказы должен был реализовать. В общем, таких инженеров, как я и ты. Мол, они-то, финансисты, договора заключили — с этим всё в порядке. А вот мы, разработчики, продукцию выпустить не смогли. Значит, мы и виноваты во всём — и в срыве сроков, и в неустойке, и в огромных финансовых потерях. А теперь скажи-ка, Олег, — в чём они ошибались?

— Ну это же элементарно! — улыбнулся Олег.

— Первая их ошибка совсем очевидна: прежде чем брать на себя какие-то обязательства, надо понять, сумеет ли твоё предприятие эти обязательства выполнить. А вторая — в том, что именно умение наших разработчиков хорошо и быстро выполнять свою работу создало фирме высокую репутацию. Не было бы этой репутации — никаких договоров бы не заключили.

— Вот видишь! — грустно улыбнулся шеф.

— Ты-то сразу понял. А вот кое-кто у нас наверху этого, к сожалению, не понимает.

— Кстати, у меня маленький вопросик, — прервал затянувшуюся паузу Олег.

— Вот тот самый отдел, который тогда сорвал договор. Он какой объём работ тогда выполнил? Как обычно? Больше, чем обычно? Меньше, чем обычно?

— Правильный вопрос! Больше! Примерно в полтора раза больше!

— Тогда я вообще ничего не понимаю! Люди сделали гораздо больше, чем обычно, — и ещё оказались виноваты!

— Просто они работали не настолько результативнее, как было нужно. Вот если бы они сделали не в полтора, а в два раза больше, чем нужно — тогда всё было бы просто замечательно!

— Бред какой-то!

— Это с вашей точки зрения бред. А с точки зрения наших оппонентов всё было чётко и логично.

— Понимаете, ведь отдел, который должен был выполнить тот самый заказ, был предварительно материально простимулирован. Как казалось руководству — очень даже неплохо. А в результате — срыв заказа. Что они должны были решить в этой ситуации? Что положительное стимулирование неэффективно и следует применить стимулирование отрицательное!

— Бред какой-то! Настолько я понимаю, в той ситуации положительное стимулирование не было неэффективным — оно просто было недостаточным.

— Да, но наши оппоненты так не считали… Им казалось, что дополнительных средств этим бездельникам-разработчикам (как они выражались) было выделено просто немеряно.

Начальник отдела вздохнул:

— Конечно, если бы был жив старый Генеральный, он бы быстро разобрался в ситуации. Да вот беда — его уже не было. А вместо него — вот парадокс — избрали главного виновника сложившейся ситуации.

— Но как же… — А большинство просто не понимало тогда, что именно он — виновник.

— Ну а дальше?

— А дальше просто. Человек, совершивший глобальную ошибку, встал во главе фирмы. И начал совершать точно такие же ошибки одна за другой.

— План у него был достаточно простой.